企業(yè)動態(tài) / 2016-10-29 16:31
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國際事業(yè)部經(jīng)理李道松的案頭放著兩份數(shù)據(jù)，一份是美國《工程新聞記錄》剛出爐的2016年度“全球工程承包商250強”，北京城建集團位列全球大承包商第37位，國際大承包商第171位，連續(xù)三年排名大幅上升的解讀稱北京城建集團是“一帶一路”國家戰(zhàn)略龍頭企業(yè)之一。 另一份是業(yè)績報表，上半年國際部實現(xiàn)新簽合同額61.15億元，完成全年指標(biāo)的244%，其他經(jīng)營業(yè)績也全面超額完成。 集團公司黨委書記、董事長陳代華在參加馬爾代夫機場開工儀式時提出：“視野有多高，就能看多遠；能力有多強，就能走多遠；風(fēng)險管控好，才能效益好。”這為集團開展國際業(yè)務(wù)提出了明確要求。 從零敲碎打到統(tǒng)一謀劃 6年時間實現(xiàn)國際工程從量到質(zhì)的嬗變，過程的坎坷與艱辛歷歷在目，國際部深知“城建國際”的品牌建設(shè)依然處于爬坡期，未來對國際業(yè)務(wù)開拓任重道遠。 國際部市場營銷中心業(yè)務(wù)一部的賀志強曾是集團一家二級公司負(fù)責(zé)國際工程的員工，他回憶，原先國際工程都是各單位自己做自己的工程。“同一批人既干國內(nèi)工程，又從事國際工程，專業(yè)性和系統(tǒng)性很難保證。”賀志強說。 國際部負(fù)責(zé)項目管理的胡曉鶴2000年到2002年在西非工作，保障不力、業(yè)務(wù)不熟等問題也成了他與賀志強面臨的同樣問題。 各自為戰(zhàn)的原因是國內(nèi)市場飽和度高，那時的國際工程在集團頗有些雞肋的味道。非專業(yè)的人干專業(yè)的事情，結(jié)果可想而知，集團國際業(yè)務(wù)始終在起跑線徘徊。 2008年北京奧運會前后，集團承建了國家體育場（鳥巢）、國家大劇院、國家博物館、首都機場T3航站樓等一批“國字號”工程，奠定了“國匠”名聲。 國內(nèi)一流的技術(shù)實力和享譽海內(nèi)外的品牌聲譽，使集團擁有了進軍海外建筑市場的能力和優(yōu)勢。2010年，集團整合旗下所有國際資源，成立國際事業(yè)部。胡曉鶴、賀志強等一批從事過國際工程的人員“打包”進入國際部。 當(dāng)時國際部的定位就是負(fù)責(zé)境外的國際工程與國際業(yè)務(wù)。在專業(yè)機構(gòu)和戰(zhàn)略謀劃帶動下，市場布局、商業(yè)模式、管控措施、后勤保障等一系列工作也逐步展開。 目前國際部已經(jīng)發(fā)展到300人的規(guī)模，并在非洲、亞洲、中美洲等國家擁有26萬平方米的在施項目，集團完整產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢聚力于一孔，為我們開拓國際市場帶來了強硬的底氣。 三大模式鼎力境外市場 對國際部而言，成立后如何布局市場，拿出漂亮業(yè)績至關(guān)重要。 此時恰逢“十二五”規(guī)劃編制之年，國際部整個團隊成員系統(tǒng)學(xué)習(xí)中國企業(yè)在境外市場開拓發(fā)展的歷程，特別關(guān)注一些被圈里人稱作“走麥城”的工程，深究其中根源，再結(jié)合走出去的成功案例進行對比，確定了國際部發(fā)展的三大模式。 “借鑒前人并不是模仿，而是吸取經(jīng)驗。為此我們確定了經(jīng)濟援助、使館工程；投融資+EPC（設(shè)計施工一體化）工程；國際競標(biāo)工程三大階梯發(fā)展模式。”國際部經(jīng)理李道松說。 三大模式并非產(chǎn)值固定，而是在不斷調(diào)整。2011年布隆迪中國大使館經(jīng)商處工程是國際部首個境外使館工程，隨后的布隆迪職業(yè)技術(shù)學(xué)校則是首個經(jīng)濟援助項目，胡曉鶴便是當(dāng)時項目的負(fù)責(zé)人之一。 這類工程屬于國內(nèi)投資，國外建設(shè)，其運作模式類似國內(nèi)工程，屬于國際工程的初級階段，能幫助剛剛走出去的企業(yè)練手。 胡曉鶴記得當(dāng)時他們帶著8名中國技術(shù)工人到現(xiàn)場，每名技術(shù)工人要帶著約10名左右的當(dāng)?shù)睾谌斯ぷ鳌！斑@類項目既幫助我們熟悉境外工程的運作模式，也幫助當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)了產(chǎn)業(yè)工人，可謂一舉兩得。” 另一類工程則是投融資+EPC項目，這類項目依托集團產(chǎn)業(yè)協(xié)同優(yōu)勢，由國際部從國內(nèi)融資，從設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝、交用的全過程運作模式。 這類模式國際部依然是主導(dǎo)，同時工程所有環(huán)節(jié)都由國際部負(fù)責(zé)，模式進步的同時培養(yǎng)了一批能夠獨立承擔(dān)國際工程的專業(yè)人才。 2012年的莫桑比克農(nóng)業(yè)園便是這類項目的代表。該項目的融資、設(shè)計、采購、施工、運營管理全部由國際部完成，如今許多奮戰(zhàn)在國際工程一線的骨干力量都來自這里。 第三類工程則是完全按照國際標(biāo)準(zhǔn)參與投標(biāo)建設(shè)的項目。塞拉利昂水廠工程便是其中之一，這種工程完全是現(xiàn)匯結(jié)算，十分考驗施工企業(yè)對菲迪克條款（國際工程管理合約與規(guī)范）的理解和運用，以前許多中資企業(yè)敗走國外，便是在初始階段不適應(yīng)菲迪克條款所致，但是參與國際競標(biāo)工程將成為未來國際工程市場擴張的主要形式。 目前，國際部的三大模式已經(jīng)從原來的8:2:0，轉(zhuǎn)變成1.5：7：1.5。投融資+EPC項目成為企業(yè)的主導(dǎo)工程形式。 緊跟國家戰(zhàn)略助力企業(yè)海外發(fā)展 賀志強的記憶中，集團國際工程分散的時期，企業(yè)盈利的很少，許多項目甚至半途而廢。這些問題源于對屬地國家的政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境的不熟悉，而盲目進入市場的結(jié)果。 羅偉是國際部負(fù)責(zé)市場開拓的副經(jīng)理。他說：“我們選擇項目的基礎(chǔ)在于國別，同時以有優(yōu)惠貸款的中國資金支持的項目作為重點，三種模式下，我們以援外工程來定目標(biāo)市場，隨即派駐營銷人員進入，對當(dāng)?shù)剡M行詳細的調(diào)查，幫助企業(yè)進入第二類模式工程，進而開拓第三類工程模式。” 營銷人員派出后，都要經(jīng)過至少半年的市場調(diào)查，從政治、經(jīng)濟、法律、文化、歷史等方面形成一份完整的國情調(diào)查報告，對有風(fēng)險的國家進行提示，避免企業(yè)出現(xiàn)投資失誤。 今年初，土耳其的工程信息紛紛向中國招手。部分中資企業(yè)經(jīng)不住誘惑進入土市場。而國際部經(jīng)過國情分析，預(yù)測這一區(qū)域政治環(huán)境比較復(fù)雜，容易引發(fā)安全事件，果斷擱置所有土耳其項目的進入計劃。結(jié)果不到半年土耳其就發(fā)生了多次安全事故，地區(qū)局勢緊張，一些中資企業(yè)項目被擱淺在土耳其境內(nèi)，而國際部因為提前研判沒有涉足其中規(guī)避了投資風(fēng)險。 除了依靠研究調(diào)查，國際部六年實現(xiàn)井噴式發(fā)展還得益于企業(yè)緊跟國家戰(zhàn)略。今年圍繞國家“一帶一路”戰(zhàn)略布局周邊市場，先后承接了“一帶一路”中線哈薩克斯坦的阿斯塔納市輕軌一期工程，而南線的馬爾代夫機場吹沙填海工程已全面實施，印度尼西亞高速公路項目和DUTA高層項目也開始運作。 對國際部來說，企業(yè)的成功有獨到的公式，那就是“成功=把握趨勢+準(zhǔn)確定位+奮斗不息”。“我們的工作要緊跟國家大戰(zhàn)略，在國外打造‘中國+集團’的品牌效應(yīng)，建一項工程樹起一座友誼的豐碑，才能讓我們的企業(yè)走得更穩(wěn)更遠更持久。”
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